Преса про AES Україна

«Недофинансирование»,«критический уровень износа основных фондов», «неудовлетворительное техническое состояние» - это, наверное, наиболее распространенные характеристики, которые звучат сегодня, когда заходит речь об электроэнергетической отрасли Украины.К сожалению, всё это - правда и очень неприятная правда,особенно для тех, кто работает непосредственно в энергетике.
Такое положение дел в отрасли сложилось не в один момент. Все помнят 1994-2000 гг., когда кризис расчетов за потреблённую электроэнергию и недостаточный уровень тарифов не позволял проводить весь комплекс необходимых ремонтно-технических мероприятий, а долги по заработной плате в несколько месяцев были обычным явлением. Сейчас уровень расчетов за электроэнергию практически 100%,долги по заработной плате ушли в прошлое, но что случилось с уровнем финансирования капитальных инвестиций? Ничего. Их как не хватало раньше, так не хватает и сейчас.

Наглядный пример: ЗАО «А.Е.С. Киевоблэнерго».Если принять,что срок амортизации оборудования составляет 25 лет (согласно стандартам бухгалтерского учёта),это означает, что за 25 лет мы должны полностью обновить всё оборудование. Предположим, для упрощенного расчёта, что стоимость «обновления» равняется стоимости строительства нового объекта.Тогда объем необходимых капиталовложений будет равен более 46 млн.дол.в год (таблица).

Сорок шесть с половиной миллионов долларов в год… цифра внушает уважение. Так и хочется сказать «Если бы у нас были такие деньги на сети, то мы…», и пофантазировать насчёт уровня надёжности и качества энергоснабжения потребителей. И это только сети,не учитывая потребности компаний во внедрении современных технологий, телемеханизации подстанций, обновлении парка машин и механизмов, улучшении качества учёта электроэнергии, и т.д.

Из сессионного зала Верховной Рады Украины: “25 лет мы должны каждый год вкладывать в среднем 6 млрд долларов в энергетику для того, чтобы решить все ключевые вопросы… подчеркиваю, что  это есть абсолютно правильно с точки зрения, как энергетики,так и всего топливно-энергетического комплекса. Но, пожалуйста обратите внимание на то, что означают эти 6 млрд долларов, или 31 млрд гривен, годичных капиталовложений в украинскую экономику. Это фактически более чем 30% всех капиталовложений, которые делает украинская экономика в своё будущее. Если  мы дальше сравним эту цифру с объемами средств, которые выделялись на развитие энергетики в предыдущие года,а это было 6,8,9 млрд гривен (в разные годы по-разному),то увидим, что теперь надо в 3, 4, 5 и даже 6 раз больше средств.Спрашиваю всех присутствующих: реально ли это, или не реально? Вы без сомнения, дадите ответ, что это нереально…” [1]

Вывод однозначен: на сегодняшний день реальная ситуация такова, что регулируемый тариф на электроэнергию не обеспечивает финансирование необходимых работ по обеспечению надежного электроснабжения. Или потребитель пока не готов платить за все «желания» энергетиков? Нужно искать компромисс, который удевлетворит потребителя в его желании иметь качественное электроснабжение по максимально «честному» в отношении потребителя и энергокомпании тарифу.

Что делать?

Нужно отметить, что проблеммы энергетических компаний Украины не уникальны, и большинство развитых стран мира столкнулись с ними намного раньше, и на сегодня уже имеют конкретные результаты.
Из стратегии развития электрических сетей США до 2030 г.: “Американская энергосистема, «наивысшее достижение инженерной мысли ХХ ст.», стареет, является неэффективной и перегруженной, и неспособна удовлетворить будущую потребность в электроэнергии Информационной Экономики, без операционных изменений и значительных капитальных вложений на протяжении последующих десятилетий...энергетическая  система США загружена в среднем на 55%...”[2]
Здесь не даром был сделан акцент на «информационной экономике», и актуальны названные проблемы не только для «заморских» стран. Ведь внедрение современных технологических линий на промышленных предприятиях Украины и даже обычная бытовая техника предъявляют требования к качеству поставляемой электроэнергии намного выше, чем те, на основании которых 15-20 лет назад проектировались и строились сети.

“…сегодняшняя электрическая сеть стареет, часто не очень хорошо обслуживается, и физически используется в целях, для которых она не была спроектирована…устаревшая инфраструктура продолжает стареть, и очень мало интегрированного планирования проводится для того,чтобы сохранить или увеличить поставки электроэнергии…простое воспроизведение существующей системы путём расширения или замены, будет не только технически неадекватно, но и вызовет значительную ценовую нагрузку” [3].

Знакомо, не правда ли? А ведь эти слова сказаны отнюдь не об отечественной энергосистеме. Над вопросами повышения эффективности работы энергетического сектора уже сейчас работают в Европе, США, Канаде. Энергопоставляющие компании развитых стран мира уделяют пристальное внимание поиску новых возможностей.

Недавнее исследование,суть которого состояла в моделировании энергоспоставляющей компании 2025 года,проведенное Энергетической ассоциацией Канады совместно с Кеп Джеминай (Cap Gemini), выявило,что в большинстве своём энергопоставляющие компании выделяют информационные технологии как важнейшую технологию среди десятков других технологий.Первая тройка выглядит следующим образом:
 Информационная система для управления активами;
 Мониторинг эффективности функционирования активов;
 Автоматизированное выявление и отчёт об авариях в системе;
Более того, 9 из 10 технологий являются напрямую связанными с информационными технологиями или зависимыми от них[4]. Набор информационных решений для управления планированием в электросетях обычно называют управление активами распределительных сетей (УАРС). УАРС – это стратегическое управление основными средствами, из которых состоит сеть, на протяжении всего их жизненного цикла. Подобное решение – это не только способ сокращения капитальных инвестиций и затрат на эксплуатацию, но и возможность оценки рисков при условии отсутствия актива в распределительной сети. Интересно, что организационная модель УАРС разрабатывалась в ответ на регуляторное давление в 90х годах прошлого столетия, когда некоторые компании Австралии и Новой Зеландии использовали эту модель для того, чтобы повысить эффективность работы сетей и сконцентрироваться на определяющих активах. С другой стороны, в Великобритании электроснабжающие компании пришли к выводу, что без этой модели не обойтись, если нужно обеспечить эффективную эксплуатацию в строгом регуляторном поле страны.[5]

«Спасение утопающих – дело рук самих утопающих», или почему нужен иностранный инвестор

Подход AES в мировой практике не уникален. Проанализировав опыт других компаний по внедрению мероприятий по улучшению технического состояния активов, и базируясь на реальном уровне финансирования капитальных инвестиций, AES Corporation было принято решение о внедрении в Украине масштабной Программы повышения эффективности (Value Enhancement Program) для ЗАО «А.Е.С. Киевоблэнерго» и ЗАО «Эй-И-Эс Ривнээнерго» (напомним, что AES Corp. является собственником более 75% акций в обоих компаниях после того, как выиграла открытый конкурс по продаже 6 государственных облэнерго в 2001 году). В рамках этой программы оптимизируются существующие бизнес-процессы и разрабатываются новые подходы к организации ремонтно-эксплуатационного обслуживания сетей. Все эти мероприятия смогут полностью и эффективно работать при поддержке современной интегрированной информационной системы. Исходя из специфики и сложности задачи, корпорация выбрала в качестве инструмента поддержки бизнес-процессов решение немецкой SAP AG – My SAP Business Suite. Действительно, инструмент не дешевый, но он единственный на рынке предлагает готовое решение по полной интеграции процессов обслуживания потребителей (IS-U/CCS) и функций планирования ресурсов (ERP-R/3).

Главным моментом, который стоит в основе успешности любой попытки реинжениринга операционных процессов, является рассмотрение компании не с точки зрения отдельных функций, отделов, географических регионов, а совокупности процессов, образующих законченную логическую цепочку, которая может быть проанализирована на предмет «создание ценности». Это так называемые цепочки, приносящие стоимость (value added chains). Например: «найм-увольнение», «счет-наличные», «закупка-оплата» и т.д. Тогда у менеджера появляется возможность принимать решения вопросов типа «отдать подрядчику или обслуживать собственными силами?», оценивать эффективность как в сравнении разных компаний в корпорации, так и в сопоставлении с конкурентами, принимать решения по персоналу и т.д.
Ежедневная деятельность электроснабжающей организации связана с планированием работ, ремонтов и инвестиций в основные средства, коммерческих процессов по продаже электроэнергии, включает работу с должниками и  борьбу с коммерческими потерями. Поэтому AES выделяет три основных направления управления, эффективное осуществление которых позволит увеличить ценность компании: управление активами, управление работами, управление доходами.
С точки зрения повышения эффективности затрат на эксплуатацию и ремонт основных средств, наибольший интерес представляют первые два направления.
Управление активами (Assets Management) предусматривает разработку системы стратегического управления состоянием активов на протяжении всего срока их эксплуатации. На первом этапе внедрения была разработаны электронная база данных активов и система планирования ремонтно-эксплуатационных  мероприятий на основании критерия технического состояния и критерия важности каждого отдельного объекта, так называемых «умных инвестиций». На сегодня в компании создана электронная база данных по ТП-10(6)/0,4 кВ и ВЛ-10-6 кВ на основе Microsoft Access, куда внесены технические характеристики оборудования и наличие дефектов по каждому объекту. Критерий технического состояния вычисляется на основании Методических указаний по учёту и анализу в энергосистемах технического состояния распределительных сетей напряжением 0,38-20 кВ с воздушными линиями электропередачи и довольно точно отображает реальное состояние объектов. Но планировать работы в условиях недостаточного финансирования, исходя только из технического состояния объектов, как нам кажется, несправедливо, в первую очередь по отношению к потребителям. Ведь при таком подходе не учитывается ряд важных моментов: какие потребители подключены к данному объекту?, какова роль данного объекта в сети? и т.д. Для отображения этой информации мы ввели критерий важности, отображающий ее по семи различным направлениям: 1) риски по безопасности и охране труда; 2) требования по надёжности энергоснабжения потребителей и объем проданной электроэнергии; 3) важность объекта в сети (транзит, резервирование…); 4) количество подключённых потребителей; 5) наличие «экологически опасных» потребителей; 6) наличие социально-значимых потребителей; 7) стоимость замены оборудования.
Пример использования такого подхода показан на диаграмме. Объекты, которые расположены дальше всего от красной линии наиболее всего нуждаются в капитальных инвестициях и первыми должны попадать в план реконструкции или капитального ремонта. Такой подход будет правильным при наличии достоверной информации, но для этого нужно связать в одно целое информацию из бухгалтерии, энергосбыта и базы данных активов. Недостаточная мощность программного обеспечения (Microsoft Access) не позволяет этого сделать. На сегодняшний момент только SAP может обеспечить целостное функционирование и обработку данных по отдельным функциям. За счёт интеграции различных модулей SAP, особенно PLM (Product Lifecycle Management, подержка жизненного цикла эксплуатации сетей) и IS-U/CCS (Customer Care System - взаимоотношения с потребителями), у нас появляется  реальная возможность отследить величину потребления электроэнергии по каждой отдельной линии, ТП, подстанции и сравнить эту величину с реальной пропускной способностью оборудования. Это позволит прогнозировать ситуацию и по возможности устранять проблемы ещё до их появления. Полное внедрение программы позволит замедлить темпы старения оборудования, улучшить общее состояние сетей, то есть уменьшить количество отключений потребителей и повысить качество энергоснабжения.
AES не первая компания, которая занимается разработкой подобной системы – многие лидирующие распределительные компании решали и решают подобные задачи для своих нужд.
Программа «Умных инвестиций» нашла свое отражение в инвестиционных планах  ЗАО «А.Е.С. Киевоблэнерго» и ЗАО «Эй-И-Эс Ривнээнерго», прошла экспертизу Международной Финансовой Корпорации и получила признание в виде кредита на $45 млн. На протяжении 5 лет, инвестиционный план предполагает вложить в развитие компаний более 600 млн.грн. 70% средств направляется непосредственно в сети. Особенностью этого плана и необходимым условием получение кредита, есть внедрение современной информационной системы управления, для установления контроля эффективности и прозрачности инвестиций.
Из известного журнала «Electric Perspectives», издаваемого Edisson Electric Institute: “В управлении активами распределительной сети компании применяют информационные технологии для того, чтобы отдать данные, информацию и анализ в руки работников с целью принятия наилучших решений по вопросам распределения капитала, эксплуатации оборудования и планирования…Вопросы надёжности энергоснабжения и устаревшая инфраструктура и далее будут актуальны для энергораспределительного сектора в течение последующих лет. Мы считаем, на протяжении следующих 5 лет большинство энергоснабжающих компаний всё же выберет построение фундамента информационных технологий для того, чтобы создать систему управления активами распределительной сети” [5]

При обсуждении вопроса внедрения информационной системы с представителями регуляторных органов, нам не раз приходилось слышать аргументы: зачем вам SAP, у вас есть инженеры – они и должны делать все эти расчеты… Квалифицированный труд стоит дорого. Очень часто случается так, что специалист приходит в компанию, приобретает опыт работы и уходит, вернее его «перекупают» другие компании, ведь объем фонда заработной платы энергокомпаний тоже устанавливает регулятор. А вместе с людьми уходят и их профессиональные знания, знание узких мест в сети, проблемных мест, потребителей. Работники увольняются и забирают с собой бесценные незадокументированные знания. Интегрированная информационная система дает возможность новым работникам в максимально короткие сроки освоиться с новой для них ситуацией и уменьшить негативные последствия большой текучести кадров.
По данным Кембриджского исследования энергетического сектора Великобритании, более 40% работникам энергосектора исполнилось 40 и больше лет, причем у работников электро- и газовых предприятий наибольший средний возраст – 45,5 лет. Это касается не только выездных специалистов, имеющих опыт эксплуатации и обслуживания оборудования, но и инженерно-технического персонала, ответственного за принятие решений по планированию и эксплуатации конкретных групп основных средств. Одна из причин, по которым компании обращаются к информационным технологиям – стремление удержать «убегающие» знания. [5]
Управление Работами (Work Management) – блок задач, в первую очередь ориентированный на построение оптимального процесса исполнения работ. В украинских компаниях AES уже проработан и внедрён принцип приоритизации работ, созданы алгоритмы исполнения работ разного приоритета, автоматизирована выдача заданий на работу, проводится мониторинг ключевых показателей. Это позволило увеличить один из основных показателей эффективности работ: продуктивность использования рабочего времени ремонтных бригад компании с 52 до 66% (под продуктивным временем мы понимаем время непосредственного исполнения работ, при этом время подготовки к ним считается непродуктивным). С внедрением интегрированной системы этот показатель будет увеличен: ведь 3-4 дня в месяц мастера бригад вместо работы тратят на составление отчётов по исполненным работам и материально-складской документации. Интеграция планирования работ (тот же модуль PLM) и модулей «Финансы» (FIN-Finance), «Снабжение» (SCM-Supply Chain Management) позволит сократить это время до минимума. Кроме того, это даст возможность определить полную стоимость ремонтно-эксплуатационного обслуживания каждого отдельного основного средства.
Дополнительным эффектом от интеграции PLM и модуля SCM будет сокращение времени ожидания материалов  для ликвидации аварийных работ, а также закупка более надёжного оборудования и материалов. Наличие информации о надёжности и сроках работы оборудования от разных производителей (вся эта информация содержится в PLM) позволит закупать не просто более дешевое, а лучшее оборудование, материалы и услуги.

Один из примеров:

Mannheimer Verkehrs und Versorgungsbetrieb (MVV), немецкая распределительная энергопоставляющая компания, применяет эксплуатационный подход. Она поставила цель уменьшить затраты на эксплуатационное обслуживание  и начала с реорганизации внутренних процессов. Идея заключалась в том, что с помощью разграничения ответственности компания сможет уменьшить затраты на управление и обслуживание основных средств. Было нелегко определиться, с чего следует начинать поиск возможностей экономии. Как оказалось, не так просто определить стоимость эксплуатации отдельного основного средства, а ее незнание сокращало варианты для MVV: не зная суммы затрат на обеспечение эксплуатационного цикла, невозможно сравнить стоимость обслуживания за счет внутренних ресурсов с показателями по отрасли или со стоимостью привлечения подрядных организаций. Компания обратилась за помощью к информационным технологиям и потратила несколько месяцев на работу с SAP. Для расчета затрат на обеспечение эксплуатационного цикла была организована система управления предприятием и система управления эксплуатационно-ремонтным обслуживанием. Сейчас компания работает над анализом внутренних рисков. Хотя порядок управления рисками ещё остаётся в процессе обработки, компания уже смогла уменьшить затраты на эксплуатацию основных средств просто благодаря сравнению величины затрат на эксплуатацию сопоставимых видов основных средств. [5]

В последнее время в адрес компаний AES в Украине было много критики со стороны различных государственных инспекций по поводу «необоснованного» сокращения персонала. Это утверждение требует очень детального анализа. Ведь от нас требуют обеспечения потребителя качественной электроэнергией по максимально дешевой цене. И если в результате проведённых расчетов мы видим, что выполнение работ собственным персоналом обходится дороже чем передача этих функций специализированным организациям, стоит ли говорить о необоснованности принимаемых решений? Это путь, которым идёт весь мир.

Стоит отметить, что одно лишь внедрение информационной системы не решит всех проблем. Компания, да и вся отрасль нуждаются в установлении новых, справедливых правил игры, которые удовлетворяли бы как инвестора, так и потребителя. В конце концов главная аксиома рыночных отношений в энергетике - потребитель вправе требовать только такое качество энергоснабжения, за которое он в состоянии заплатить.

Литература:
1. Парламентские слушания «Перспективы розвития топливно-энергетического комплекса Украины». Выступление директора Института экономического прогнозирования НАН Украины Гейца В.М. 15 июня 2005 года. - Сервер Верховной Рады (www.rada.gov.ua)
2. Grid 2030. A National Vision for Electricity’s Second 100 Years. - United States Department Of Energy, July 2003.
3. A bold vision for T&D// Proc. of Carnegie Mellon University Conference on Electricity Transmission in Deregulated Markets. (December 15,16,2004) /By: Kurt E.Yeager and Clark W.Gellings./
4. Capgemini.Electric Distribution Utility Roadmap.- EEI Meeting, October 2005.
5. Do You Really Need That Transformer? Information Technology Can Streamline Distribution Asset Management /By Jill Feblowitz // Electric Perspectives. - July/August 2004.